Преодоление кризиса

Благодаря нашему опыту поддержки компаний в кризисных ситуациях, мы выяснили, что один из способов выжить - это рассматривать угрозы как возможности для изменений.

Таким образом, после первоначального шока лидеры, не паникуя, могут начать действовать и выполнить два основных шага.

Во-первых, менеджеры, руководители групп и отделов попытаются перечислить вместе с сотрудниками трудности, возникающие в различных областях деятельности компании, в чем заключаются эти дисфункции и как они регулируются, то есть какие действия предпринимаются для компенсации этих трудностей, затраченное время, расходы, производственные потери, количество затраченных ресурсов - все это экономические последствия, которые так часто вызывают необъяснимое испарение результатов.

Поэтому необходимо сосредоточиться на анализе режимов работы организации и мобилизовать команды, чтобы уменьшить большую часть дисфункций в компании.

Таким образом, менеджеры, руководители команд и отделов будут пытаться перечислить трудности и экономические последствия действий, предпринятых для компенсации этих трудностей, количество потраченного времени, расход, производственные потери, количество затраченных ресурсов, которые подчеркивают неустойчивость результатов и которые так часто вызывают необъяснимое испарение результатов.

Этот этап, сосредоточенный внутри, на ядре организации, укрепляет сплоченность команд и, таким образом, позволяет вовлечь персонал в стратегический мониторинг всего процесса.

Второй шаг - открыться внешнему миру, чтобы уменьшить стратегическую уязвимость и тем самым вернуть себе рычаги влияния на стратегический выбор. Это время для арбитража между краткосрочными ограничениями, поддержанием денежного потока и средне- и долгосрочными целями, определяемыми способностью организации позиционировать себя на рынке с привлекательным предложением.

Таким образом, в этом типе серьезного кризиса, чтобы избежать приостановки платежей, можно поставить вопрос о передаче на аутсорсинг всего, что не относится к основному управлению деятельностью.

Это вопрос размышлений о том, что можно сделать в плане субподряда, чтобы получить организацию с изменяемой геометрией и таким образом сохранить курс и выжить, это вопрос, как говорят шкиперы, "уменьшить парус, чтобы встретить шторм".

Таким образом, можно поддерживать сотрудников, которые представляют основное ноу-хау, бизнес компании, и, например, передать на аутсорсинг все, что связано с развитием компании, которое управляется в виде проектов.

Использование внешних компаний и услуг позволяет компаниям сохранить свои позиции, несмотря на сокращение деятельности более чем на 50%, и таким образом преодолеть сложный период, чтобы найти пространство для маневра и внести коррективы.

Наконец, стратегический анализ поднимает вопрос о выборе источника. Кризис часто выявляет структурную проблему. Географическое перемещение деятельности в последние годы и развитие международного сорсинга оказали значительное влияние, особенно в секторе субподрядчиков и поставщиков, все больше сокращая число национальных субподрядчиков.

К сожалению, во время кризиса это явление еще больше ускоряется, что увеличивает трудности поставщиков и субподрядчиков в адаптации к своим клиентам. Однако обеспечение поставок и цепочки субподрядчиков является жизненно важным и поэтому требует особого внимания со стороны руководителей.

Это напрямую приводит к макроэкономическому соображению, которое заключается в том, что чем больше население страны покупает продукцию, произведенную за рубежом, тем меньше покупательная способность населения создает у себя дома, тем самым способствуя определенной нищете.

Академия производительности предлагает специализированные курсы и семинары с различными инструментами для быстрой диагностики и улучшения общей производительности при сохранении высокого уровня мотивации команды.

Д-р С Грихальво

Директор Академии производительности