L’aide au MIDDLE MANAGER une opportunité STRATEGIQUE

Les middle managers sont trivialement considérés comme des managers qui travaillent à un niveau intermédiaire de la hiérarchie , une définition à peine précisée dans la théorie des organisations : « à deux ou trois niveaux en-dessous du président directeur général » et parfois précisée : « à un niveau en-dessous du vice président et deux niveaux au-dessus du 'manager de première ligne ».

Si ces définitions sont indispensables pour comprendre les fonctions qui découlent de cette position, et intéressantes pour comparer les organisations, elles situent cependant le middle management uniquement sur un plan vertical, sans mentionner les autres relations possibles.

En outre, ces définitions sont relativement instables puisqu’elles peuvent varier considérablement selon le nombre de personnes employées et la structure organisationnelle établie dans l’entreprise.

Le cadre intermédiaire peut alors être imaginé comme étant soit directeur d’unités opérationnelles, directeur régional, soit responsable d’un service comme par exemple contrôleur de gestion d'une division, soit directeur de filiale.

Or, d’une manière plus globale, identifier qui est, ou qui n’est pas, middle manager n’est pas dépendant seulement d’un titre ou d’une fonction dont la description serait formelle, mais est aussi fonction de la manière dont un individu voit, évalue ses responsabilités. Quel que soit l’endroit où il est situé, le cadre intermédiaire se caractérise par l’alignement entre d’une part les stratégies et objectifs de l’organisation, et d’autre part les activités opérationnelles.

Dans le cadre de l'entreprise en réseau, le middle manager peut être le directeur régional, le directeur d'une zone de cette même région découpée, un directeur de centre ou de site.

Mais comment déterminer le rôle joué par l'encadrement intermédiaire dans le développement des capacités dynamiques (par exemple le développement de la capacité à créer de la stratégie ) capacités qui sont vues comme l'aptitude à renouveler les compétences afin de maintenir une proximité, une harmonie suffisante avec l'environnement.

Ainsi, dans l'entreprise en réseau, il s'agit d'établir et de maintenir la proximité avec les équipes et le marché local qui nécessite des stratégies intermédiaires - complémentaires à la stratégie globale. L'aptitude à développer des stratégies complémentaires passe nécessairement par la prise de connaissance d'informations vastes et aux sources diverses, qu'elles soient internes ou externes à l'entreprise afin de coller d'une part aux objectifs de l'organisation, et d'autre part aux exigences du marché et de la réalité du terrain.

Et ceci, afin d’atteindre un optimum où selon l'Association Internationale de Management Stratégique "Les directives stratégiques doivent surgir des connaissances d'un certain nombre de personnes aux expériences et aux responsabilités diverses".

La stratégie globale ne doit pas être seulement réalisée localement, mais elle doit être façonnée d'une manière continue et itérative en utilisant la connaissance locale.

Une personne sécante à ces deux mondes , car située dans le monde du milieu, doit pouvoir être en mesure de réceptionner, échanger cette information issue de ses relations, afin de la transformer en connaissances appropriées. Les relations aux niveaux d'interactions profonds deviennent ainsi une opportunité cruciale pour l'adaptation mutuelle, l'apprentissage et la génération d'idées.

Pour expliciter et préciser ce processus, nous pourrions avancer l hypothèse que les "métacapacités" organisationnelles trouvent ainsi leur source dans un ensemble distinct mais inter-relié de savoirs : l'apprentissage, la collaboration, une aptitude à re-concevoir des processus, et une capacité pour la formation de la stratégie présente dans l'ensemble de l'organisation.

Cependant, toutes les sources de ces capacités dynamiques ont un facteur commun : elles dépendent de l'ensemble des « conversations stratégiques » présent à tous les niveaux de l'organisation. Leur but est d'une part de favoriser la stratégie globale et d'autre part de reconnaître les opportunités des stratégies émergentes .

C’est pourquoi l’aide qu’il est possible d’apporter aux « middle managers », a un impact immédiat sur la réalisation stratégique .

Dr. Grijalvo

Directeur de l'Académie de la Performance