Стандартизация методов управления - надежды и страхи - Размышления о теслизме -

Если сегодня мы наблюдаем определенный конформизм и растущую стандартизацию практики управления, то это, несомненно, связано с развитием мощных сетей, состоящих из фондов, организаций, клубов и других аналитических центров, консалтинговых фирм и институтов управления, которые сами участвуют в гонке за аккредитацией по американским критериям, тем самым постоянно распространяя единообразный образ мышления, который все больше влияет на сознание людей, а также на их способы деятельности и управления.

Потому что помимо колоссального рынка, который представляет собой подготовка менеджеров, это еще и важный стратегический вопрос. Действительно, подготовка завтрашних лидеров, "молодых глобальных лидеров" - это также и прежде всего, через мужчин и женщин, подготовленных таким образом, можно сказать, по общим правилам Лиги плюща, обеспечить через сети укоренение мирового господства школы мысли и действия, ведущего в конечном итоге к сохранению тех же глобальных интересов.

Однако нашей целью не является осуждение американского влияния в компаниях, национальных и международных организациях, это неоспоримый факт, как подчеркнул Франсуа Миттеран после четырнадцати лет пребывания на посту президента французского государства: "Американцы прожорливы и хотят править миром, не разделяя его", и особенно миром идей.

Более того, наблюдение за этим стремлением к гегемонии может также стать дополнительной мотивацией для Русского мира к поиску альтернативного предложения и видения того же масштаба, которое было бы, так сказать, российской идеей экономического и промышленного мира, которая могла бы конкурировать с идеей США или Китая.

Однако, понимая заинтересованность студентов-менеджеров в поступлении на эти аффилированные курсы "американского менеджмента", которые сегодня рассматриваются как наиболее подходящие для того, чтобы занять лучшие, престижные и высокооплачиваемые должности и, таким образом, реализовать свои интересы с меньшим риском, задаешься вопросом, как эта стандартизация практики управления может быть воплощена в организациях и смогут ли они ответить на вызовы будущего.

Что касается будущего, то в целом, вероятно, что растущее богатство и экономическая мощь крупных транснациональных корпораций, будь то в сфере высоких технологий, дистрибуции или фармацевтики, будет неуклонно способствовать концентрации и накоплению значительной деловой силы в руках немногих лиц, что неизбежно приведет к деятельности по консолидации и умножению числа мегафабрик, созданных по всему миру.

Действительно, для ведущих игроков в своей области большой капитал, которым они располагают, позволит им инвестировать огромные суммы, необходимые для строительства этих Gigafactory, которые, согласно этой перспективе, станут почти непреодолимым барьером для конкурентов на рынке, где все больше будут доминировать очень крупные группы.

Таким образом, по принципу trickle down, вероятно, что колоссальные объемы капитала, сконцентрированные и доступные таким образом, будут массово инвестированы во внедрение новых производственных систем, сложных компьютерных процессов и растущей роботизации.

Более того, следуя тенденциям бухгалтерского учета 1990-х и 2000-х годов, которые были направлены на достижение большей тонкости в центрах затрат для обеспечения учета на основе деятельности, исследования, которые продолжаются и по сей день под названием "Бережливое управление", вполне вероятно, что более высокий уровень будет направлен на то, чтобы еще больше ограничить отходы, в частности, прибегая к цифровизации.

Это приведет к повсеместной установке датчиков внутри заводов, в каждом уголке цехов, в сердце всех машин, что позволит собирать всю производственную информацию, чтобы прикладное программное обеспечение могло ее анализировать и обрабатывать.

Этот массовый сбор данных, связанный с умножением мощности компьютеров и интеграцией новых технологий в функции компаний, таких как data-science, позволит, например, проводить прогнозные расчеты технического обслуживания или лучше управлять потоками, устраняя ненужные ожидания и перемещения запасов. Таким образом, сбор, концентрация и анализ данных будут направлены на создание визуализации общего состояния промышленного парка и его производства в режиме реального времени.

Такое массовое внедрение цифровизации, несмотря на свою огромную сложность, непомерные затраты на установку, обновление и обслуживание, уже сегодня рассматривается как решение для достижения большей производительности и продуктивности, поэтому вполне вероятно, что эта тенденция, получившая широкое распространение, еще более усилится в будущем.

Таким образом, речь идет о том, чтобы сделать процессы зависимыми от данных, собираемых в реальном времени, своего рода цикл "действие-реакция" с контролем "feed-back" в традиции системных и кибернетических теорий, разработанных в США с 1950-х по 1970-е годы, которые постепенно нашли свое место в управлении информационными системами и реализации все более сложных производственных программ, наконец, достигнув стадии полного внедрения, которая представлена новой гибридизацией цифровых и промышленных технологий и тем, что начинают определять как гиперпроизводство.

Конечно, услуги, которые не являются непосредственно производством, а также сервисные компании не останутся в стороне от этих процессов сбора данных, поиска прослеживаемости и порабощения профессий.

То же самое будет происходить и в государственных службах, ведь в соответствии с методами "Нового государственного менеджмента", которые заключаются в применении к государственным службам тех же методов, что и в промышленности, вполне вероятно, что в том же стремлении к краткосрочной прибыльности, отслеживание данных с целью их анализа также получит массовое развитие в государственных администрациях.

Таким образом, в целом, не только операторы, техники и обслуживающий персонал, но и медицинские работники, врачи, исследователи и преподаватели, то есть все те, кто работает в частных организациях в промышленном или сервисном секторе, а также в государственном управлении, должны будут производить все больше и больше данных для постоянной подпитки процессов и машин, используемых для выполнения различных функций.

Сегодня речь идет об автоматизации и роботизации, связности, реальном времени, завтра - об Интернете вещей, науке о данных и искусственном интеллекте, всех технологиях, применение которых, как считается, может повысить эффективность операционной деятельности.

Риск заключается в том, что, поставив себя на службу машинам и снабжая их данными, люди в конечном итоге станут похожими на созданные ими машины, и с этого момента они будут все чаще заменяться ими.

Является ли это конечной целью? Однако важно помнить, что от всех этих методов давно отказались из-за вреда, который они могли нанести общей производительности, разве мы об этом забыли?

Таким образом, необходимо понять, что за сексуальными терминами и мягкими англицизмами, эти методы, с точки зрения доминирующей идеологии, являются ничем иным, как возрождением Тейлоризма и определенной идеологии рациональности, поддерживаемой сильным технологическим детерминизмом, который делает технические изменения главным двигателем изменений и основным элементом повышения производительности.

В некотором смысле, это возвращение видения инженера начала 20-го века, по сути, технократического видения со слоем кибернетики, с перспективой и конечным обещанием завода без персонала, завода 4.0, полностью подключенного, с автоматизированным управлением процессами, управляемого искусственным интеллектом, окончательно освящающего факторы труда и капитала при полном отсутствии человеческого фактора.

Однако мы знаем, как развивается эта история: менеджеры попытаются мотивировать работников помочь инженерам установить различные датчики и индикаторы, подключенные к центрам обработки данных, тем самым создавая энтузиазм в отношении новизны технологии и мотивацию к работе над Factory 4.0, тем самым побуждая работников к внедрению средств собственного порабощения, что постепенно будет способствовать лишению их реальной компетентности, так что в конце концов, все классические проблемы, связанные с трудностями управления, всплывут на поверхность, снижая ожидаемый прирост производительности.

Действительно, сведение работников к операторам означает для человеческих популяций непоправимую демотивацию и, следовательно, необходимость столкнуться с последствиями запрограммированной дезинвестиции работников.

Но не только это, потому что, лишая рабочего интеллекта и отдаляя его от производства стоимости, сводя человека к роли оператора, в результате каскадного эффекта техник станет простым интерфейсом машины, как и инженер, который будет находиться исключительно на службе у конструктора этой же машины, и мы станем свидетелями дематериализации производства стоимости и незаинтересованности персонала в таком типе организации.

Что касается роли менеджера в структуре такого типа, возможно, что он или она понимает свою миссию как гаранта норм и стандартов, установленных инженерным отделом, в некотором роде простого "интерфейса" технической и производственной систем, только чтобы обнаружить себя все более оторванным от человеческой организации и самой работы.

Мы знаем силу очарования машин над их конструкторами, мы знаем последствия этого техноцентризма, и мы можем легко представить, что эти попытки предельной рационализации могут сделать с человеческими организациями.

Мы все еще помним образы Чарли Чаплина, современного "Бродяги", когда человек становится машиной, и мы знаем последствия тейлоризма и причины его провала, поэтому нео-тейлоризм, даже дополненный искусственным интеллектом, не избежит тех же последствий.

Тейлоровский индустриальный подход, который систематически отбрасывает в сторону человеческие отношения, а также грубо упрощает измерения людей до того, что раньше называлось "рабочей силой", пренебрегая всеми другими аспектами человека на работе, не может надеяться на долгосрочное развитие, потому что он порождает те же последствия, потерю смысла, скуку, демотивацию, абсентеизм, текучесть кадров, которые, таким образом, будут подрывать изнутри усилия, прилагаемые для достижения лучших показателей.

Действительно, как писал Блез Паскаль, известный французский философ и математик, в 1670 году в своих "Pensées": "Все люди стремятся быть счастливыми: это без исключения. Какие бы средства они ни использовали, все они направлены на достижение этой цели. ,.. Это мотив всех поступков всех людей, даже тех, кто собирается повеситься".

Игнорирование того факта, что работа занимает важнейшее место в существовании человека, что она структурирует не только наши отношения с миром, но и наши социальные отношения, и что, следовательно, факт ощущения себя счастливым или несчастным на ней имеет важные и непосредственные последствия для личной и социальной жизни работников, приводит к тем же ошибкам.

Кто же захочет работать на этих заводах Gigafactory ? И мы уже можем наблюдать потерю привлекательности этих заводов, особенно в Европе: трудности с наймом, условия труда, которые считаются враждебными, и потеря смысла в работе.

Таким образом, всевозможные социальные компенсации, такие как услуги консьержа, уход за детьми, бесплатные телефонные линии для психологических консультаций онлайн, семинары по mindfulness и ячейки по предотвращению самоубийств, уже присутствуют в этих организациях, чтобы попытаться минимизировать психологическую нагрузку и сделать работу немного более привлекательной.

Будет ли дружеская близость менеджеров, их доступность, факт возможности встретиться с Элоном МУСКОМ в холле его завода, возможно, пожать ему руку и сказать пару слов об улучшении какого-либо процесса, или факт работы над ускорением энергетического перехода для спасения планеты, или сделать все возможное, чтобы компания могла быстро создать новый завод на Марсе, - это достаточные элементы, способные мотивировать отряды операторов? Нет ничего менее определенного.

Вполне вероятно, что, подобно фордизму и тойотизму после него, поиск максимальной производительности, ставший возможным благодаря цифровизации, автоматизации и, в долгосрочной перспективе, искусственному интеллекту, приведет к растущим трудностям и потребует серьезного пересмотра и обогащения, по крайней мере, с организационной и управленческой точки зрения.

И мы можем отметить это первое замечание, сделанное самим директором Tesla, который признался, что слишком доверял роботам и "недооценивал людей". Это замечание также подкрепляется предложенными методами управления, которые, за исключением аспектов коммуникации, которые кажутся молодыми и динамичными, в конечном итоге значительно уступают тем, которые были реализованы, например, в Toyota, где сотрудники могли определять производственные стандарты или изменять рабочие процедуры. Что касается вводного буклета для сотрудников Tesla, то он просто разрушительный.

Особенно беспокоит этот распространяющийся новый тейлоризм, когда, с одной стороны, инженеры увлечены своими собственными творениями, а с другой - менеджеры, склонные следовать интеллектуальному конформизму идеологического нео-тейлоризма с оттенком "крутого менеджмента".

Предполагаем ли мы, что рабочие XXI века, как и их предшественники XIX века, брошенные в суматоху эпохи постмодерна, найдут в этих производственных центрах единственную возможность работы, существования и социальной интеграции, надеясь своей жертвой позволить своим детям эмансипироваться и тем самым избежать своего положения?

Если люди в настоящее время, по естественному мнению руководителей, менее послушны и менее интеллектуальны, чем машины, была ли поставлена перед инженерами задача компенсировать это, например, путем вживления нейронного чипа, чтобы добиться лучшей коммуникации между человеком и машиной ; Является ли это целью проекта Элона Маска Neuralink? Достижение большего слияния людей и роботов; Станут ли киборги новыми операторами этих гигафабрик?

Это техническое видение кажется нам не только тревожным, но и парадоксальным, потому что, с одной стороны, предпринимаются чрезвычайно важные усилия по организации все более сложного контроля в организациях, с глубокой убежденностью в идеале беспилотного завода, стремясь таким образом все больше и больше свести людей к простым исполнителям, а с другой стороны, говоря о мотивации, стремятся получить изобретательность и креативность этих же сотрудников.

Таким образом, лица, принимающие решения, создают структуру, целью которой является превращение работников в обслуживаемых машинами операторов, инженеры, таким образом, сильно сокращают операционные поля для маневра, желая любой ценой снизить чувствительность и психологию человека, и в то же время менеджеры хотят иметь возможность полагаться на этих операторов, чтобы управлять этой структурой, как стартапом, который тем временем превратился в Мегаструктуру, поскольку роботы, учитывая несовершенство их создателей, также стали очень восприимчивые существа, для функционирования которых теперь требуется целая когорта вновь нанятых программистов, техников по обслуживанию или других агентов кибербезопасности.

Поэтому существует массовая стандартизация процессов и методов на всех уровнях организации, что делает организацию жесткой, и в то же время существует высокий спрос на гибкость и производство по требованию, поскольку в этих гибких контекстах важна скорость решения проблем, уровень автоматизации, который должен быть достигнут, чрезвычайно высок, затратен с точки зрения инвестиций и ресурсов оперативного обслуживания, с вероятной де-мотивацией операторов в среднесрочной перспективе.

Тойотизму потребовалось несколько лет, чтобы рухнуть как модель управления, потому что сколько битв потребовалось, чтобы компания отказалась от структурной недоукомплектованности штата, развития обучения, предоставления стабильности рабочих мест, оплаты сверхурочных, многолетней борьбы за лучшее распределение прибыли, и в конце концов первоначальный импульс был исчерпан, поглощенный тормозами, используемыми сотрудниками для снижения их полного участия и, следовательно, снижения инноваций и общей производительности, тем самым освятив провал революции "счастье через работу", начатой всего несколькими годами ранее.

С микро-точки зрения оперативного управления, можно с уверенностью сказать, что выдвижение на первый план технологии, процесса, стандартизации, инженерных методов и предполагаемой объективной рациональности, а затем постановка вопроса о том, как убедить или заставить персонал придерживаться этих принципов, исторически всегда оказывалось неудачным, в краткосрочной или долгосрочной перспективе, в зависимости от культурного контекста.

Ложные инновации, основанные на старых процедурах, вытекающих из архаичных и устаревших философий, не могут представлять собой инновационную и обогащающую модель управления.

Мотивация всегда определяется важностью улучшения процесса для сотрудника, которого затрагивают изменения, и это должно оставаться главной заботой руководителя.

В этом отношении лучшей автоматизацией всегда будет та, которая рассматривается как помощь оператору машины, помощь в пилотировании и обогащении задач, а не как ограничение или элемент, который может заменить оператора в перспективе автономного вождения, пилотируемого роботом или искусственным интеллектом.

Наконец, с макро точки зрения, т.е. со стратегической точки зрения, очевидно, что если мы ищем гибкость, то может быть интересно поставить под сомнение интерес к линейности процессов и производственных линий; действительно, зачем сохранять эту концептуальную тяжеловесность? Хорошо ли этот способ производства адаптирован к циклу производства продукции и потребительскому спросу?

Более того, для достижения промышленного совершенства и производительности, несомненно, существуют другие серьезные пути, которые не обязательно заключаются в строительстве завода внутри завода, цифрового завода, наложенного на промышленный цех, но в изобретении, благодаря творчеству операторов, более интересных форм производства, для всех, а не только для инженера или менеджера.

Отныне вызовы гибкости и скорости многочисленны, как и вызовы качества, каждая культура имеет свою контркультуру, массовому производству противостоит связанная ремесленная мастерская и отказ от запрограммированного устаревания, глобальная торговля и удаленное производство заменяются короткими замыканиями и местным производством.

Итак, почему бы, учитывая современные технологии, не взять пример со шведского завода Volvo в Кальмаре, который более 20 лет, с 1970 по 1990 год, предлагал инновационную модель управления в автомобильной промышленности, с созданием автономных команд, гибких цехов, более гибкого и локализованного управления производством, почему бы не использовать небольшие интеллектуальные вспомогательные устройства с искусственным интеллектом, эргономичные и легко управляемые на уровне оператора, почему бы не открыть каждый цех, каждую машину и ее водителя для внешнего мира?

Таким образом, вопреки тому, что можно сразу подумать, существует неоднородность на мировом уровне производства товаров и услуг и даже на уровне крупных промышленников, так что мы находим различные тенденции, все более или менее включенные в треугольник, ограниченный тремя точками, Первая - это чисто классическая фордистская система, с нео-тэйлоризмом и крупными сериями, вторая - чисто японская модель, связанная с "точно в срок" и тотальным качеством, и третья - "калмарианский" полюс, где, проще говоря, сотрудники работают в автономных командах, а стиль управления больше основан на человеческих отношениях.

Точка равновесия смеси во многом зависит от истории каждой страны и культуры каждой компании. Действительно, то, что делает организацию эффективной, гораздо больше, чем систематическое применение универсального рецепта, - это, прежде всего, согласованность между выбранной организацией труда, управлением отношениями с сотрудниками и конкретными характеристиками рынка, на который она ориентирована.

Таким образом, ситуации остаются очень разными в разных странах, на разных предприятиях и в разных секторах экономики, в промышленности или сфере услуг, в частном или государственном секторе, поэтому монолитное видение менеджмента кажется нам в нынешнем контексте чрезмерно опасным.

Таковы некоторые из проблем и вопросов, связанных с новыми производственными моделями, представленными в Соединенных Штатах, которые мы подняли здесь, в этом анализе. Опасения, но также и надежда, потому что эта модель может предоставить новые возможности для тех, кто имеет смелость исследовать новые пути и таким образом избежать тупиков.

Именно поэтому Академия производительности стремится внедрить плюрализм и критическое мышление, которые позволят действующим менеджерам, а также студентам, изучающим менеджмент, выработать наилучшие возможные решения в поиске производительности.

Доктор К. Грихальво

Директор Академии производительности